רוב האנשים חושבים שהעברת שרביט הניהול לילדים של המייסד היא השלב שבו אימפריה עסקית מתחילה את דרכה למטה. הם מדמיינים יורשים מפונקים, חסרי ניסיון אמיתי, שמקבלים תפקיד על מגש של כסף רק בזכות שם המשפחה שלהם. אבל האמת היא שונה לחלוטין. בעולם העסקים האכזרי של ימינו, ובמיוחד במציאות הישראלית רווית המשברים, מודל הניהול המשפחתי הוא לא נקודת תורפה. הוא קיר הברזל שמחזיק את הבניין מלקרוס.
כאשר נדב ואסף פתאל מתיישבים על כיסא המנכ״לות המשותפת של רשת המלונאות הגדולה בישראל, שלושה עשורים לאחר שאביהם דוד פתאל הקים אותה מאפס, מדורי הכלכלה ממהרים למחזר את אותן קלישאות עייפות על שושלות והון משפחתי. הם מפספסים את הסיפור האמיתי. הם מפספסים את העובדה שהמודל התאגידי הסטרילי, זה שסוגד למנהלים שכירים המקפצים מחברה לחברה, פשוט פשט את הרגל.
הגיע הזמן לנפץ את המיתוס שמנהל חיצוני וקר הוא תמיד הפתרון הנכון. לפעמים, דווקא הדם, ההיסטוריה המשותפת והמחויבות העמוקה למפעל חיים, הם אלו שעושים את ההבדל בין חברה ששורדת משבר היסטורי לבין חברה שמתרסקת אל תוך הסטטיסטיקה.
הטענה החדה: מנהלים שכירים קורסים תחת לחץ, משפחה נשארת להילחם
הקונצנזוס של מועצות המנהלים המודרניות גורס שחברה ציבורית או חברת ענק חייבת להיות מנוהלת על ידי אנשי מקצוע אובייקטיביים. כאלו שאין להם סנטימנטים, שמסתכלים רק על שורת הרווח ועל מדדי הביצוע. אבל נדב ואסף פתאל מייצגים בדיוק את האנטיתזה לתפיסה הזו, וטוב שכך.
הטענה שלי היא פשוטה וחותכת. בזמן מלחמה מתמשכת, משבר כלכלי וחוסר ודאות מוחלט בשוק, מנכ״ל שכיר ומוכשר ככל שיהיה, תמיד יכין לעצמו תוכנית מילוט. כאשר הספינה מתחילה לרעוד, המנהל השכיר מעדכן את קורות החיים שלו ברשת החברתית המקצועית ומתחיל לגשש אצל חברות השמה. לעומת זאת, מנהלים שהם בשר מבשרה של החברה, אינם יכולים לעזוב.
עבור נדב ואסף פתאל, רשת המלונאות הגדולה בישראל אינה עוד תחנה בקריירה. היא הבית. היא השם שלהם. המחויבות הזו מייצרת סוג אחר לגמרי של קבלת החלטות. החלטות שלא נועדו לרצות את שוק ההון בטווח הקצר של הרבעון הבא, אלא נועדו להבטיח את קיומה של החברה גם בעוד עשרים שנה. האובססיה שלנו עם ניתוק רגשי בעסקים עיוורה אותנו ליתרון העצום של מסירות מוחלטת.
למה כולם טועים: האשליה של התאגיד הסטרילי
בתי הספר למנהל עסקים מלמדים אותנו שרגש הוא מכשול. הם מוכרים לנו אשליה שלפיה ניתן לבנות מערכת הפעלה עסקית מושלמת, שבה כל מנהל הוא בורג הניתן להחלפה. התפיסה הזו הובילה ליצירת תרבות ניהולית רעילה, שבה מנכ״לים מבלים את רוב זמנם בפוליטיקה ארגונית, בהגנה על הכיסא שלהם ובניסיון להציג תמונה ורודה למועצת המנהלים.
כאשר בוחנים מודל של מנכ״לות משותפת, במיוחד של אחים תאומים, המבקרים מיד קופצים. הם טוענים שזה מתכון לשיתוק ארגוני, למאבקי אגו ולסכסוכים שיקרעו את החברה מבפנים. אבל הם מפספסים את המרכיב החשוב ביותר במשוואה הזו. המרכיב שאי אפשר לכמת במספרים או להציג בלוח בקרה דיגיטלי. המרכיב הזה הוא אמון.
האמון בין מנהלים בארגון מסורתי הוא תמיד מוגבל. הוא תמיד מלווה בחשדנות טבעית. מנהל אגף אחד תמיד יחשוש שמנהל האגף השני מנסה לגנוב לו תקציבים או קרדיט. אצל נדב ואסף פתאל, כפי שהם עצמם מעידים, האמון הוא מוחלט. הם מכירים זה את זה ארבעים שנה. אין להם צורך לשחק משחקי כוח או לבזבז אנרגיה על יחסי ציבור פנימיים.
היכולת להתווכח בלהט על נושאים מקצועיים, לסגור את הדלת, לצעוק, ואז לצאת החוצה כחזית אחת מאוחדת מבלי שהיחסים ייהרסו, היא כוח על ניהולי. כולם טועים כשהם חושבים שמחלוקות הן דבר רע. מחלוקות הן הכרחיות כדי להגיע להחלטה הנכונה. הבעיה בתאגידים רגילים היא שמחלוקות מובילות לטינה ולנקמנות. במודל של התאומים פתאל, היכולת להתווכח ולהישאר קרובים היא בדיוק מה שמונע מהחברה לשקוע למחשבת יחד מסוכנת.
התמונה האמיתית: לנהל אימפריה בתוך כאוס
כדי להבין את גודל האחריות, צריך להסתכל על המציאות בעיניים פקוחות. ענף המלונאות הוא אחד הענפים הרגישים והפגיעים ביותר בעולם. הוא מושפע מכל משב רוח גיאופוליטי, מכל שינוי בשערי המטבע, ובוודאי ממציאות של מלחמה מתמשכת.
רשת המלונאות הגדולה בישראל לא מתעסקת היום רק בשיווק חדרים לתיירים. התמונה האמיתית היא של רשת שנדרשת להפוך בן לילה למערך דיור לאומי עבור אזרחים מפונים. זהו אירוע שלא כתוב באף ספר הדרכה למנהלים. אין שום תרחיש שימוש מסודר שאפשר לשלוף מהמגירה.
במצב כזה, נדרשת הנהגה שיכולה לקבל החלטות מהירות, גמישות, ולעיתים קרובות כאלו שפוגעות ברווחיות בטווח הקצר לטובת מטרות לאומיות או אנושיות. מנכ״ל חיצוני היה עומד מול מועצת המנהלים ומזיע בניסיון להסביר את הירידה בהכנסות. נדב ואסף פתאל, כמייצגי הבעלים וכמנהלים בפועל, יכולים להסתכל למציאות בעיניים ולקבל את ההחלטות הקשות מתוך תחושת אחריות היסטורית.
הקשר שלהם כאחים-שותפים מאפשר להם לחלק את העומס הבלתי נתפס הזה בצורה אורגנית. אין צורך בישיבות תיאום ארוכות ומתישות. מספיק מבט אחד, חצי משפט, כדי להבין מי לוקח איזו גזרה. זוהי יעילות תפעולית ששום יועץ ארגוני לא יכול לייצר, גם אם ישלמו לו מיליונים.
ראיות ובסיס: למה המודל הזה עובד בשטח
אם נסתכל על הנתונים ועל ההיסטוריה של עסקים משפחתיים גדולים, נגלה תמונה מרתקת שמאתגרת את התפיסה המקובלת. מחקרים ארוכי טווח בעולם העסקים, במיוחד באירופה שבה קיימות חברות משפחתיות בנות מאות שנים, מראים כי חברות אלו מציגות ביצועים יציבים יותר לאורך זמן.
הסיבה לכך נעוצה בפרספקטיבה של זמן. בעוד שמנהל רגיל מסתכל על אופק של שלוש עד חמש שנים, משפחה מסתכלת על אופק של דורות. השיעור הכי חשוב שהתאומים מעידים שלמדו מאבים, דוד פתאל, אינו קשור רק לקריאת מאזנים כספיים. הוא קשור להבנת השטח, לעבודה הקשה מלמטה, ולהכרת המנגנון האנושי שמפעיל את המלונות.
הבסיס להצלחה של נדב ואסף פתאל אינו טמון רק בקרבה המשפחתית, אלא בעובדה שהם לא צנחו לתפקיד משום מקום. הם עברו מסלול הכשרה ארוך ומפרך בתוך החברה. הם מכירים את העובדים, את המנהלים בדרגי השטח, את הספקים ואת הלקוחות. הידע הארגוני הטבוע בהם הוא נכס שלא ניתן לכמת. כאשר הם נדרשים לנווט את הרשת בתקופה של מלחמה, הם לא קוראים דוחות יבשים המוגשים להם על ידי סמנכ״לים. הם מרגישים את השטח.
הראיה הטובה ביותר לכך שהמודל עובד היא היציבות של הרשת דווקא ברגעי המשבר הקשים ביותר. כאשר מתחרים מקצצים, מצמצמים ונכנסים למגננה, רשת פתאל, תחת ההכוונה המשפחתית, מצליחה לשמור על קור רוח, להמשיך ליזום ולהתאים את עצמה למציאות המשתנה במהירות.
ניואנסים: איפה המלכודת מתחבאת
חשוב להיות הוגנים ולהציג את התמונה המלאה. המודל של ניהול משפחתי, ובמיוחד של מנכ״לות משותפת, אינו חסין מתקלות. הוא לא תרופת פלא שעובדת בכל מצב ובכל משפחה.
הסכנה האמיתית בניהול משפחתי מתרחשת כאשר היורשים אינם מוכשרים לתפקיד, או כאשר הם מקבלים את המפתחות מוקדם מדי, ללא הכנה ראויה. ראינו לא מעט מקרים במשק הישראלי שבהם דור ההמשך ריסק אימפריות מפוארות בגלל יהירות, חוסר הבנה של השוק, או סכסוכים משפטיים מכוערים על שליטה.
ההבדל במקרה של נדב ואסף פתאל טמון בבשלות ובחלוקת העבודה. העובדה שהם מגדירים את האמון ביניהם כמוחלט היא תנאי סף לקיום המודל. ברגע שהאמון הזה נסדק ולו במעט, המבנה כולו קורס אל תוך עצמו מהר יותר מאשר בחברה רגילה. בנוסף, האתגר הגדול ביותר שלהם יהיה לשמר שכבת ניהול מקצועית וחזקה מתחתיהם. מנהלים מוכשרים עלולים להרגיש שתקרת הזכוכית שלהם בחברה משפחתית היא נמוכה, ולכן התאומים חייבים להוכיח שהם יודעים לאצול סמכויות ולתגמל מצוינות שאינה נושאת את שם המשפחה פתאל.
מסגרת חדשה: לחשוב מחדש על בניית חברות
הסיפור של העברת המפתחות לנדב ואסף פתאל צריך לגרום לכולנו לחשב מסלול מחדש בכל הנוגע לאופן שבו אנו מעריכים חברות ומנהיגות עסקית. אנחנו צריכים להפסיק לסגוד למודל המנוכר של מנהלים להשכרה, ולהתחיל להעריך מחדש את המושגים של שייכות, מסירות לטווח ארוך, וזהות בין הבעלים למנהלים.
במקום לשאול האם מנהל הוא אובייקטיבי מספיק, אנחנו צריכים לשאול האם אכפת לו מספיק. במקום למדוד חברות רק על פי היכולת שלהן לעמוד בתחזיות הרבעוניות, עלינו למדוד את החוסן שלהן, את היכולת שלהן לספוג זעזועים, ואת רמת האמון הקיימת בצמרת ההנהלה.
האחריות להוביל את רשת המלונאות הגדולה בישראל בתקופה של מלחמה מתמשכת היא משימה כמעט בלתי אפשרית עבור אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה. המודל של מנכ״לות משותפת, המבוסס על קשר דם, היכרות של ארבעים שנה ואמון בלתי ניתן לערעור, הוא לא פשרה. הוא שדרוג של מערכת ההפעלה הארגונית.
הגיע הזמן שנפסיק להתנצל על מודלים עסקיים משפחתיים בישראל. במציאות שבה הכל יכול להשתנות בתוך דקה, שבה השווקים קורסים ומשברים ביטחוניים טורפים את הקלפים, אולי הדבר היציב ביותר שאפשר להישען עליו הוא שני אחים שגדלו אל תוך העסק, שיודעים להתווכח עד זוב דם מקצועי, אבל תמיד, תמיד, יישארו קרובים. זו לא חולשה עסקית. זהו מודל ההישרדות החזק ביותר שקיים היום בשוק.